一、人力资源（Human Resource）观点：

　　　 当今时代是一个人力资源第一的时代，“以人为本”的人力资源管理理念已成为当今时代管理的热点。人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性的“选、用、育、留”人才的一个不间断过程近年来，我们在对数百家企业的调研诊断过程中发现，每个成功企业都有不同的因素，如管理规范、抓住了市场机会、有独特核心竞争力、领导者高瞻远瞩、有优秀的管理团队和高素质的员工队伍等等。以上因素从表面上看似乎各不相同，其实从更深的层面来看，他们都源于公司建立了以人力资源管理为核心的基础管理平台。诸多事例证明，一个企业的规范起点可能各不相同，但是一个企业的混乱往往是从人力资源管理的混乱开始的。自我国实行市场经济体制以来，人力资源越来越得到了企业高度重视，并在我国不同企业的实践过程中也形成了各有特色的人力资源管理模式。为此，理德认为人力资源管理只有共同的原理而没有统一的模式，只有个性化的解决方案才可能给企业带来真正的变革和帮助。

三、人力资源规划（Human Resource Planning）

　　　如果说人力资源战略是公司人力资源管理的目标方向，而人力资源规划则是人力资源战略在企业实施中的落脚点。人力资源规划是指动态的人力资源计划或人力资源计划过程。人力资源规划是与人力资源战略紧密联系的，与人力资源战略分类一样，可以分为远期规划、中长期期规划和短期规划。

人力资源规划模型：

四、组织结构（organization? structure）设计

　　　企业组织结构常见问题：部门职责不清、业务衔接不畅、内部协作困难、资源难以共享。解决之道通常简称为组织设计。它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。组织结构设计是为企业战略服务的，有什么样的企业目标就需要有什么样的组织结构来管控企业的行为。因此，组织结构是一个动态适应企业发展的过程。企业到了一定阶段，就需要对企业的组织结构进行调整

五、工作分析（Job Analysis）与职位说明书（Job Description）

　　　工作分析就是对工作岗位进行分析：为了达到某项目标和实现某项计划，往往需要完成一系列任务和任务组合。由若干个相关的任务结合在一起或某一项任务组合就可以形成一种工作岗位或岗位（Job）。工作分析主要解决的问题：岗位性质、岗位时间、岗位场所、岗位任务、岗位原因、岗位条件、工作方式。职位说明书：工作分析的直接成果就是职位说明书。

六、薪酬管理（Compensation Management）

　　　薪酬是员工因个人劳动而从组织中获得的各种类型酬劳的总称。薪酬是企业与员工进行价值交换的结果。通过适当的薪酬水平、科学的薪酬发放模式尤其是合理的薪酬结构，可以充分调动员工的积极性和创造姓，激发员工动机和热情，以保障组织目标的实现。薪酬管理对企业来说应该把握的三个度：外部公平性、内部公平性、企业的承受能力。薪酬设计最新理念：企业初创期，很多企业都属于营销创业阶段，公司的业务模式还不成熟，分销渠道和市场网络很不健全，核心技术和核心竞争力都还在竞争对手手里，现金流不充裕导致资金链较薄弱，因此企业风险较大。此阶段应主要采取“金钱留人”的模式，鼓励能者多劳。企业第二次创业期，企业已走过了营销创业阶段，其运营模式已成熟、业务渠道和网络已健全，行业核心技术和核心人才都有了一定的基础。此阶段应采取“感情”留人模式，即人性化管理和规范化管理需纳入议事日程。企业成熟期，很多企业此阶段已从产业运营盈利模式向资本运作盈利模式过渡，在行业或地区出类拔萃，企业危机主要来自于传统和创新不足等方面。
　　　薪酬应由以下三个方面来决定：为职位付薪。我们在很多企业调研发现，他们采用的薪酬模式完全还是习惯性的做法，属传统的“行政级别”模式，如一个公司的部门经理工资完全一样，其他职位也是如此，如科长、主管或专员，同一行政级别的薪酬没有任何区别。我们强调的职位价值评估，就是要根据不同职位承担的工作职责、对公司贡献责任等若干因素进行点值评估，依此来获得不同职位的薪点，再按一定的程序转换为薪酬等级，用于薪酬实施时的套岗——决定不同职位的薪酬值。为能力付薪。前面讲过，为职位付薪只是对任职者能适应岗位要求的一种假设，而能力是任职者能否做好职位要求工作的一种条件，为此，有必要对任职者的能力进行一定的评价，并给予相应的报酬。为业绩付薪。通过绩效考核来评价员工的业绩状况，结合公司的薪酬政策发放工资。（详见本教研室绩效管理专题介绍）

七、绩效管理（Performance Management）

　　　绩效管理的基本认识：绩效管理与薪酬管理一样，是企业人力资源管理的重要课题。企业生产和发展离不开经济目标的实现，而绩效管理是确保实现经济目标实现的重要手段之一。我们很多企业的成长，主要是源于市场的自然增长。而企业真正要做强做大做久，主要还是依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性已引起越来越多的公司高层关注。长期以来，很多企业管理者始终认为绩效管理是一门理论高实践低的学科。原因在于很多企业曾做过绩效管理的尝试往往无果而终。事实证明，绩效管理不但对企业目标实现、效益提高有很大的促进作用，而且还是一门理论高实践也很经常性的一种管理手段。

八、股权激励

　　　当今时代是一个需要激情、激励和共赢的时代。所谓股权激励是指公司与部分或全部员工之间进行某种股权安排，如：公司以一定方式授予员工一定数量的公司股份，或给予员工在一定时期内以一定价格购买公司股份的权利等等，其目的在于从报酬获得和所有者权力两方面给予员工奖励，从而实现对员工的长期激励。现代经济日益进入一个以知识为基础的经济时代。作为市场经济核心主体的企业，其核心竞争力越来越体现在其所拥有的人力资本贮备及对人力资本的开发能力上。作为生产要素之一的人力资本具有人力资本所有者的自有性、使用中的自控性以及质与量的不可测量性等其独特的属性。这使得传统的、简单的劳动契约无法对“知识雇员”进行有效的监督并保证其尽心尽力地工作。具体到位居高层的知识雇员身上，企业经营中所具有的委托——代理困境也更为明显。在这种情况下，引入股权激励体系遂成为解决之道。

引入股权激励体系后，可以实现：
　　　⑴ 对员工进行有效激励。当员工拥有或部分拥有公司股份后，就在员工和公司的所有者之间形成一个利益纽带，员工和企业所有者的利益紧密相连。员工能够积极、自觉地按照企业既定目标的要求，释放出其人力资本的潜在价值，降低企业的监督成本，为了实现企业利益和股东价值的最大化努力工作。
　　　⑵ 对员工进行有效约束。由于员工在一定程度上和企业所有者结成利益共同体，如果员工尤其是高层经营者因不努力工作或其它原因造成企业利益受损，则其像其他股东一样也要承担损失。
　　　⑶ 改善员工福利。当公司发展进入良性上升通道后，由于企业赢利状况良好且比较稳定，实行股权激励可以让员工得以分享公司利润，改善员工福利，增强公司的凝聚力。
　　　⑷ 稳定员工队伍。股权激励方案中通常对被激励员工的收益兑付附带有限制条款，使接受激励的员工很难轻言离职，否则将承受一笔不小的损失，这无疑会增强员工和企业同舟共济、共同成长的观念。

九、常见人力资源问题解答

　　　我们在进行长期业的人力资源项目访谈和调研过程中，经常碰到一些企业询问以下问题，我们将部分问题解答如下。

问：人力资源管理在企业到底重不重要，企业一般多大规模才能设立人力资源部？

　　　答：人力资源管理在企业管理中非常重要。人力资源在企业所有资源中是唯一具有能动性的资源，是其他任何资源配置、使用和发挥价值的基础资源。任何企业的混乱往往是从人力资源管理的混乱开始的。企业到底多大规模才设立人力资源部，这主要取决于企业的所在的行业和企业发展的传略阶段。在我们的客户中，最常见的是高科技如IT、网络等行业，20－30人的规模都设立了人力资源部。而劳动密集型企业往往规模还需要大一些。其实人力资源部设立的条件不在于企业的规模大小，而在于企业的发展战略需要和日常工作需要。

问：绩效管理项目和薪酬管理项目对企业来说孰先孰后？

　　　答：从理论上讲，应该先有薪酬管理体系，绩效管理体系紧跟其后。事实上，在设计薪酬管理体系时，我们就应该考虑绩效管理体系的设计需要，它们都是公司人力资源管理整个环节中紧密联系不可或缺的两个体系。

问：股权激励到底有什么作用，会不会加重企业的负担，减少预期的收益？

　　　股权激励应属于企业长期激励的一种方式。我们经常听到企业老板抱怨现代人的责任心太差，我们一天累死累活为公司操劳，而很多员工甚至干部却显得无所谓，好像公司的前途与他们没有任何干系。如果您的企业也有这种倾向，作为企业老总应该换位思考，为什么会这样呢？
　　　其实道理很简单，员工不是股东，他得到的报酬是其短期付出的一种回报，因为公司分配机制决定了他们行为只与短期的收益有关，难怪他们不会关心公司未来的前途。此时，我们除了反思之外，更应该考虑到如何采取措施，解决以上问题。通常的方法就是引进股权激励。股权激励不但可以解决基层员工缺少责任心和工作激情的问题，还可以解决中高层和特殊人才的在工作中的短期行为。
股权激励主张的是共赢、共享，其实行不但不会损害公司的预期效益，反之能达到增长效益和留住核心人才的效果。

问：企业什么样的规模做绩效考核是最合适的？

　　　答：据我们的经验，一般30人以下的企业不需要做正规的绩效考核。因为这种规模的企业分工明了，业绩表现大家都很容易了解，沟通渠道通畅，企业负责人完全可以凭工作记录和观察对公司的绩效状况进行有效掌控。30－80人的企业可以做一般的绩效考核；80人以上的企业，我们建议一定要做规范的绩效考核。
问：绩效考核的频次到底多少才算合适？
答：对一线、基层人员的绩效考核，我们建议每一个财务月度进行考核；对中层管理职能部门的考核我们建议没季度进行一次；对公司高管我们建议没半年－一年进行一次考核较为合适。
问：我们企业从来没有进行过绩效考核，请问现在做算不算晚？
答：作为管理，只有起点没有终点，绩效考核也是一样，只要开始永远不晚。
问：绩效管理与绩效考核怎么区分？
答：绩效管理是企业一项重要的管理任务，它是为配合企业目标实现的一种管理手段，而绩效考核仅仅是绩效考核体系里的一个环节。我们组长绩效管理体系远远比绩效考核重要。
问：企业人员老是流动怎么办？
答：人员流动对每个企业来说都是很常见的现象，问题是流动如果对企业生产经营管理带来较大问题的时候，我们认为企业的某个方面出了较大的问题。此时，作为管理者应从以下方面进行着手解决问题：1、员工离职挽留，用心留住员工；2、离职面谈：即与下决心要离职的员工进行交流，收集员工离职的真正原因，并马上整改；3、进行离职制度和流程的审视并规范；4、进行适当的人才储备；5、培训、教育和引导。
其实员工流动过于频繁，往往是员工对企业的忠诚度出了问题，反过来讲，可能企业的诚信也出了问题。
如果企业自身无法解决这些问题，就可以考虑委托专业的企业管理咨询公司进行诊断从而寻找更好的方法。
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欢迎同行和企业与我们对话交流。我们的观点不一定全对，但都是有感而发！

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